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医疗领域数据产品交付现状<2>
原创 恒健知行 恒健知行 2025-06-14 00:00 安徽
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1.项目交付相关组织
从公司视角，数据中心项目交付涉及多个部门配合，其中研发部和交付中心与项目交付流程紧密关联，销售的作用也不可或缺。
（1）数据中心研发部
各公司研发部负责临床数据中心产品条线，一般研发部又包括数据采集部和BI研发部，前者负责数据流转的采集过程，后者专注商业智能产品的开发。
数据采集部主要解决项目上第三方数据同步、数据采集和数据解析工作。BI研发部负责商业智能项目的开发和指导工作。
（2）交付中心
交付中心承接集团内部所有医疗项目的客户沟通及实施交付工作，是集团业务的关键核心部门，既要保障各类项目的管理、实施工作落实到位，也要符合公司整体战略发展需要，在满足部门成长需求的同时，也应在整体管理机制、管理方法上持续优化。
交付中心一般按区域分为多个大区，各大区按照省份又划分省区总监，负责对该省市范围内的项目进行管理。具体到单个项目，由项目经理对项目负责。
（3）技术支持中心
技术支持中心部门的职责是对各类技术支持内容类的工作进行集约化管理，包括售前支持、评审支持、方案支持等二级部门。
售前支持部，负责项目前期规划、方案规划、产品讲解、用户参观、商机跟踪等售前相关内容。评审支持部，负责互联互通、电子病历应用等信息化等级评审规划、指导等工作。方案支持部，负责方案制定、编写、优化、投标等工作。
（4）销售管理中心
销售管理中心负责建设公司销售管理体系，完善销售团队考核与绩效管理工作;承担本中心管辖下的销售业绩并对该部分业绩负责;积极拓展医疗产业领域资源，驱动公司对外业务稳健发展，保障公司销售体系稳定。
其中销售部负责产品销售活动。营销支持部承担公司商机发掘、合同签订相关的商务工作以及合同评估、合同报价等合同初审、售前支持评估及跟踪管理等工作。商务部负责统筹公司内部医疗板块的商务、采购、供应商等整体事务，驱动商务管理标准化、采购成本可控化和供应商关系稳定化。
2.数据中心项目现状
数据中心项目的项目周期长，项目从中标到项目验收的平均交期长达18个月（仅供参考）。项目交付周期长是整体表现，各家公司应该都会存在一些现象，例：
项目上会出现项目回款与项目阶段未对齐的现象。例如子项目大部分已做完，个别子项目由于各种客观原因无法验收，造成项目整体无法验收；项目已经上线或已验收，回款进度迟迟没有进展。这种回款与项目阶段对不齐的现象结果导致项目周期拉长，成本激增，同时回款不到位，没有确认验收，影响奖金及相关激励发放，士气低下，员工没有获得感，影响战斗力。
另外一个现象是项目进度与开发计划未对齐。这种现象的原因在于在常规的产品研发中，需求迭代周期通常是研发评估的；而在项目上，需求响应时间则深受客户影响。项目需求进度的要求与研发开发的进度不匹配，导致的结果是项目团队满意度降低，同时加剧交付与产研团队之间的矛盾，最终影响项目进度。
第三个现象是项目进度与采购进度未对齐。有些项目没有合理规划整体项目计划，自有系统还未入场上线，第三方采购系统已上线或已经验收。此时，外采子系统已处于验收阶段，项目整体阶段处于上线阶段，需要给第三方付款。这就导致项目账目倒挂，加剧公司成本支出，付出过多额外成本。
最后项目上还存在一种现象，即实际进度与项目甲方沟通未对齐。项目上存在相关的各业务团队已完成大量工作，院方领导层等干系人未得到客观实时信息；或者客户提出不合理需求，项目组没有做好需求目标的可行性分析沟通，使得项目范围蔓延增加项目成本。这导致的结果是客户满意度下降，客户领导投诉，项目成员增加了没有必要的委屈。
上述问题可以归结为业务流程运作中出现问题。首要问题就是部分项目管理流程散落于各部门制度中，完整性不足，这就导致组织内部信息共享和沟通不畅，进而对项目效率、质量和客户体验产生影响。其次是流程步骤不清晰，不同部门对完整流程的理解不一致，这导致各部门执行差异很大。再者，部门只关注自己的流程和利益，不考虑到对其他部门的影响，导致整体流程不协调。
3.项目交付流程现状
业务流程优化实施前阶段中的重要步骤之一是进行现有业务流程的分析，这个步骤中最重要的工作就是识别、理解、分析现有业务流程，从而选择出合适的流程进行优化。
临床数据中心项目的实施主要分为三个阶段，即实施前的准备阶段，项目实施阶段和交付上线验收阶段。
（1）项目实施准备
①项目启动准备
在项目经理接到任务单后，项目经理首先需要组织由销售、产品、研发、测试部门主管参加的项目启动会。在启动会上，由销售根据合同和任务单介绍项目目标、特殊条款、非书面承诺、回款方式等重要情况，并确定项目进场。同时，需要比对合同中产品模块清单的一致性，如有问题需明确处理方式；并形成会议记录，使项目组成员初步了解项目的整体情况。进而，项目经理或指定人员结合内部启动会明确的产品模块情况，根据《合同》、《产品功能清单》会同客户明确项目功能范围，如有分期实施，需明确每期对应的产品范围清单。最后，项目经理首先需要结合各产品《软件系统运行环境软硬件要求》、《推荐配置》、《实施入场条件》，整理形成《项目告客户书》，并提交客户，通知客户按照《告客户书》所列内容准备相关软硬件设备。
②需求调研
该步骤中，项目经理首先需要分析客户环境现状，尤其是客户现用的业务信息系统的厂商、系统版本等情况，为后续数据同步做准备工作。业务系统所用的数据库类型、版本的调研也很重要，这些内容决定了数据中心需要接入的数据类型。其次，项目经理需要根据CDR的模型结构推断出数据出处，调研出对应的数据应该来源于什么系统的什么表，甚至需要明确到库表里面的字段，总之越详细越有利于后续工作的推进。最后，根据确认功能范围、调研的业务系统和数据库的详情结果，结合公司和客户双方资源情况，制定详细的实施计划，计划建议以周为单位拟定。
③确认相关准备情况
在客户现场具备入场条件后，安排项目组进场，启动现场实施工作。
（2）项目实施
①测试环境搭建
该步骤是在客户现场准备的软硬件环境上搭建需要实施的信息系统环境；并对环境做初步的整体流程测试，确保测试环境主题功能的顺利运行。待搭建的内容包括操作系统、数据库和临床数据中心产品模块环境搭建，此外数据仓库的数据采集抽取包的部署验证也是重要的一环。
②数据中心建设
该步骤中，首先进行的是用于实时数据同步的OGG、CDC、发布订阅等部署，其次是进行ODS的建设，实现从业务数据到ODS层的数据抽取工作。最后是进行CDR和ODR的数据仓库的建设。
③数据解析和核对
数据仓库中的模型有很多，这些模型的数据需要由ODS中的数据转换而来。而ODS中的数据是来自于不同厂商的不同业务系统的数据，如何将这些数据准确无误的抽取到CDR、ODR数据仓库内是临床数据中心最核心的工作。“就诊患者基本信息表”为例，它的数据通常来自于医院的HIS系统的“病人信息表”表，数据解析工作就是将这两套不同系统、不同模型、不同字段、不同命名规则的表进行映射，并完成数据的同步。数据核对是保障数据解析准备必须的过程。
数据解析和核对之后，后续数据产品系统的建设、培训和上线都将水到渠成。
（3）项目交付
交付阶段的主要工作是确保系统上线、试运行和最后的验收。
①制定上线方案
该步骤需要完成模拟联调后，进行上线评估，如果评估结果为可以上线，则由项目经理与甲方进行深入沟通，制定上线切换方案。上线方案应对系统切换工作进行详细梳理，主要包括双方资源协调、按计划款项支付、新老系统切换的流程及相关注意事项等。
②上线评估
由双方项目组成员对上线方案、上线评估情况等进行评审，确定是否可以上线，明确可行后组织召开上线动员会。
③上线部署
按照上线方案中的安排进行上线工作部署，包括人员调度、开发、测试人员的合理安排，院方各科室负责人的工作事项安排及告知等。
④项目验收
该阶段工作包括推广应用、持续跟踪、验收文档准备、正式验收等工作。推广应用是针对部分可能需要试点上线的产品，在试点运行成功后，应尽快和院方沟通推广上线计划，即全院所有科室推广上线。验收文档准备工作是在程序稳定运行后，由项目经理编写项目验收申请、项目验收方案、项目遗留问题备忘等书面文档，并提交院方，与院方讨论验收事宜，进而双方根据验收方案完成项目验收。最后进行项目总结，即在项目验收后申请移交服务部门接手继续提供纠错性免费维护，并结合项目得失，形成项目经验总结，进入实施经验知识。
恒健知行
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